Stress bei der Arbeit macht immer mehr Menschen krank. Darunter leiden nicht nur die unmittelbar Betroffenen, sondern auch die Unternehmen. Betriebliche Gesundheitsförderung ist zum Zauberwort geworden, um die Leistungsfähigkeit von MitarbeiterInnen zu steigern. Halbherzige Lösungen sind jedoch zum Scheitern verurteilt. Das haben Dr. Paul Jiménez und Kerstin Eibel vom Institut für Psychologie der Karl-Franzens-Universität Graz herausgefunden. Die beiden Forscher haben anhand von Best-Practice-Beispielen untersucht, was Projekte zur Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz langfristig erfolgreich macht. „Wesentlich für die erfolgreiche Umsetzung von betrieblicher Gesundheitsförderung ist, dass sie von oben gewollt ist“, nennt Jiménez eine Voraussetzung, die selbstverständlich erscheint, in der Praxis aber keineswegs immer gegeben sei. „Die Führungsebene muss die Maßnahmen unterstützen.“ Das gleiche gelte für die Mitarbeiter. „Sie müssen partizipieren und Ideen einbringen können.“ Und schließlich seien auch Veränderungen im System und in den Abläufen des Unternehmens nötig. „Das kann heißen, die Arbeitsorganisation zu optimieren oder eine neue Pausenkultur zu entwickeln“, so Eibel. Häufig beschränkten sich Betriebe auf Angebote, die von den MitarbeiterInnen genutzt werden können oder nicht wie Laufgruppen oder gesunde Ernährung in der Kantine. Diese und ähnliche Maßnahmen greifen nach Auffassung der Wissenschafler jedoch zu kurz. „Die Unternehmen müssen sich verantwortlich fühlen für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter und die notwendigen Rahmenbedingungen schaffen, damit sich die Menschen bei der Arbeit wohlfühlen“, so Eibel. Dazu zähle Unterstützung bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie ebenso wie die Schaffung eines Betriebsklimas, in dem jede und jeder Wertschätzung erfahre. Solche Veränderungsprozesse würde zwar Zeit und Geld kosten, würden sich langfristig aber rechnen. „Interessant ist, dass sich die anhand der Praxisbeispiele gewonnenen Erfolgskriterien nicht mit den existierenden Leitlinien und Empfehlungen zum Vorgehen im Rahmen von Stress- und Burnout-Prävention decken“, so Jimenez. So sei etwa die Fortbildung von Führungskräften in den Leitlinien relativ weit hinten gereiht, während sie in der Realität eine wesentliche Rolle spiele.
